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楼下100季晓杨:外卖O2O死亡三原因是扎堆、门槛低、毛利低

2015-09-10 12:13 资讯头条 点击次数 :

       CEO说创业微课堂第39期嘉宾介绍:

  季晓杨,楼下100创始人兼CEO,外卖O2O垂直平台“楼下100”近期获得8000万A轮融资。

  问:欢迎季总来到CEO说创业微课堂,请季总简单做个自我介绍。

  季晓杨:大家好我是楼下100创始人兼CEO季晓杨,本科学的管理,毕业后在中航做资产管理,大概做了三年偏金融的工作,然后去美国读MBA,2012年回国就开始创业,按理说我应该做P2P,因为家庭原因父母是做烘培的,所以选择了现在的这条路,因为这块比较熟悉,产品结构包括父母的人脉都在烘培这块儿。

  2012年回国就组织团队做楼下100,当时做了一个蛋糕平台,把所有的蛋糕放上来做一个蛋糕商城,那时也没有所谓的高频打低频的O2O真理,那时候蛋糕做得还不错,至少每个月盈亏平衡,但是复购率(消费频次)太低,后来在投资人建议下我们改成了下午茶,先把频次做上来,当然蛋糕这块现在还在做。

  问:除了外送的食品品类不同,楼下100与美团、饿了么最大的不一样是什么?

  季晓杨:从食品的sku上我们有非常大的不同。下午茶店家的数量和饱满度上是完全不一样的,可能他们也有一些奶茶店、披萨店等所谓的下午茶,但我们会拓展到很多细分的品类,比如咖啡、奶茶、甜品、糖水、水果、烘培面包、蛋糕等等。我们有本质上的不同。

  另外,订单量的不同。他们不会把所有的补贴和所有好的产品经理、运营人员放在下午茶这块,因为他们需要去跟自己的对手竞争午餐市场,那给我们的机会就是能把市场上最好的产品经理、运营人员都放在下午茶品类里面,把这个品类做起来。

  这个品类就像水果市场之于生鲜市场,做水果的很多,做生鲜的也很多,但真正能赚钱的行业就是水果这个品类,其他的蔬菜粮油冻鱼冻肉好像都不怎么赚钱,这是品类上的不同。

  还有使用场景不同。美团、饿了么更多是广泛的使用场景,就是说你在任何场景下都可以使用这两大品牌。我们团队把整个O2O分成了到店、到家、到办公室三个场景,可能更多人会熟悉“到店”“到家”,“到店”的大众点评和美团基本上做完了,“到家”的也有很多人在做,但是具体鹿死谁手还不一定。

  有从外卖开始切入的美团外卖,从配送开始切入的爱鲜蜂、京东到家,从洗衣服切入的e袋洗,从家政切入的云家政,美容美甲切入的就比较多了。但总体来说他们抢占的都是同一个入口——家门口,也有一种说法是“到学校”“到宿舍”,我们觉得学校和家庭场景是一样的。

  我们定义“到办公室”是不一样的O2O场景,因为办公室白领人群更多,CBD地区更集中,人群素质和移动互联化程度更高,在办公楼里停留的时间也较长。

  所以楼下100是在做办公室O2O,现在做下午茶,A轮以后把下午茶的概念扩展到整个轻食,就是色拉、三明治、早餐、加班餐、零食都做,后期可能还会加入一些其他品类,甚至不一定是吃的,围绕这个办公室人群和场景设计产品,挑选sku,扩展品类,从产品设计上或者UI逻辑上更细致一点。

  我们想让消费者有一种概念,就是作为一个办公室上班白领就应该拥有楼下100这样一个App,就像你女孩子应该有一个经期管理软件,就像时尚女孩子下载美丽说一样,就是成为一个白领办公室的必备,类似于工具的App。当然实现这个工具手段不是为了工具而工具,而是为了交易而工具。

  问:你们最开始如何权衡是否自建物流?与美团、饿了么相比,与楼下100自建物流更有紧迫性?

  季晓杨:自建物流其实不需要什么权衡,一是用户需要这样的物流体验,自建与否只是一种形式,到最后你会发现自建的本质是你可以掌控,服务质量好,送货准时。因为配送员经过统一培训,对于用户来说可以期待。

  我们为什么做自建?我们客单价大多是超过一百块的,这种情况下白领对于这块服务价格的敏感度就没有那么高了,用户在乎的是服务的统一性,在意配送人员的素质怎么样,说话谈吐如何,是否准时。

  为什么一直坚持自己做,是因为我们觉得自建一方面可以满足用户的体验,另一方面能加深用户体验,让他们成为我们口碑途径,让地推人员还有二次销售和拓展新用户的能力。所以一直坚持自建。

  我不觉得有任何的紧迫性,也不觉得市场竞争环境会影响自建与否、众包的决定,真正的命题在于用户是什么样的人,他们的画像是什么样的,他们期望的服务是什么样,从你现在的成本结构或者融资、花钱速度上说能否满足大家的需求,我们大概的运营逻辑是这样的。

  问:如何面对众多一天比一天更“挑剔”的精致白领们?

  季晓杨:从我们的角度来看,所有的用户都是挑剔的。从创业或运营的角度来说,只能做到尽可能的好,但是也有几个维度,时间、金钱、质量这个三角形永远不可能三个都好。从我们来看,肯定要保证时间,然后质量我们要抓住,在金钱上我们可能要稍微放弃一些。

  前期会通过补贴新单优惠、抢红包形式尽可能快的获取用户,让他们体验我们的服务,这只是运营策略的一个代表,不代表每个公司的中心思想和主旨,只是互联网打法而已。

  中国现在有一个消费升级改变,从人均GDP五千到一万,我们看到了fast food的发展比较迅速的时间段。每年人均GDP超过一万到一万五之间,在light food 轻食,咖啡品类、bakery(烘焙)品类发展速度比较快,超过一万五时,organic(有机)的东西发展比较快。轻食品类符合白领消费升级的概念,所谓的越来越挑剔,其实我们是通过选品和服务去满足的。

  问:前不久,一份“O2O项目死亡全名单”在朋友圈疯转,其中,餐饮外卖领域成了重灾区。您认为O2O行业为什么死亡率这么高?在您看来未来格局会是什么样的?

  季晓杨:餐饮行业是最没有门槛的行业,周围很多朋友都在做餐饮,因为其他O2O需要行业资源、背景比较多,而餐饮不需要,这就导致餐饮O2O项目比较多,基数大了,以百分之一死亡率计算的话,餐饮死亡数也就多了。

  从餐饮本质上来说,净利率不高,与其他汽车后服务、理财O2O项目相比,毛利率不高的情况下,死亡率更高。再加上很多人进来的时候是从平台开始的,而平台毛利率更低。大家可以看到很多餐饮品牌起来了,像做小龙虾、沙拉的。他们可以活得很好,原因是基础设施建立起来了。

  所谓的先有淘宝再有淘品牌,这些可以大大降低它们开店的成本,就是说在饿了么、美团、楼下100垂直类的大而广的平台起来以后,它们利用平台获取流量的成本就很低,这样的品牌起来之后就会滋生更多人进入这个品类,对于某一个品类的竞争会更加激烈。回过来,平台的机会就出现了。

  我觉得根本上优秀的品牌、平台都会活下来。像我们垂直类平台更容易活下来,势必会死掉很大的平台,死掉的平台流量会分散到垂直平台。像我们这样的垂直平台最后也会占据一席之地,至于做得怎么样,主要看团队的执行力,团队对这个平台品牌的运营能力。

  问:楼下100不久前融了8000万,想必其他创业者也看到了这块机会,为了提高竞争力,你们建立了哪些壁垒?

  第一本身产品就是一个门槛,我们更多地去扩展品类,与像宜芝多、85°C等比较好的商家签订独家协议,很少去签包销协议,更多是战略合作,这样能把我们的海报、二维码贴到他们的门店,减少我们拉新的成本。

  第二个坚持自建物流,给所有配送员更新车辆装备。在培训上从达美乐挖了培训师,对配送人员进行专业培训。

  第三块,融资之后陆续引入了两个资深VP。

  还有一点就是很少有公司在B轮前会有数据中心,但我们A轮之前就已经初具了数据中心模型。现在整个数据中心有四位同事,所有的数据(物流、销售、运营)全部有独立后台,全部实现可视化实时更新,这也是我们做出快速反应和大数据的基础。

  我们在物流上和高校在做一个科研项目,把配送员最优化的路径通过可视化的方式展现出来,提高配送效率。实质性的成果还没有出现,但从测试上来看已经达到百分之三十的优化,后续可能成为每个配送员提高收入的一个契机。

  问:美团、饿了么、百度外卖几乎都达到了10亿美元估值,您认为未来楼下100有哪些想象空间?

  季晓杨:我们和他们不一样的地方体现在两个方面,一是他们是大平台,量级不一样;二是背后的股东责任、股东利益和诉求也不一样。预测他们的投资人会让他们一直烧钱烧下去,最终在这个市场上留下一两家公司,像淘宝一样成为寡头。

  当然,楼下100有它自己的路和自己的使命,我们只做办公室白领人群的服务,虽说只服务这群人,用了“只”这个字,但在中国,任何的小众的其实都不小,做好这一个细分人群就足够了。另外办公场景可以想象出很多东西,比如线下导流、众包做物流、整合上下游供应链等等。

  尽管从公司和投资人的角度看,这些是越多越好。但这些都要基于一个前提,更多的时候需要看用户的需求。品牌的想象和品类的拓展是有边界的,取决于用户对于品牌是否会有模糊不清的印象。我们是偏办公室的品牌,如果往家庭、到店方向发展,这会淡化而不是加强我们的品牌,那这样在短期内不成立的,我们就不会尝试。

  问:楼下100接下来会有哪些比较重要的布局?扩张到全国?

  季晓杨:全国市场布局的话,年底之前会新进几个城市,一线城市为主,目前有的是北京上海苏州杭州南京宁波,接下来会在这个区域继续开拓,在西南、华中、华南地区也会进一到两个核心城市,但不会开太多的战线。

  内部布局来讲,我们内部有两三个项目组,在做当前产业链上下游的产品。项目雏形出来之后,我们会披露所谓的布局。主要是为了完善用户体验,触摸到不同领域,充分利用和实现现在已有(积累)的用户数据价值。

  问:饿了么最近之所以能融资数亿美元,可能很重要的一个原因就是太烧钱。楼下100会很烧钱吗?你们融到的8000万打算怎么花?

  季晓杨:楼下100不会很烧钱,因为我们是有毛利在运作这个020项目。本身像西餐、下午茶这类产品的毛利比较高,他们有加盟和连锁经营,对于渠道商是有保护的。我们作为大渠道,所以是有一些毛利的。我们是这个毛利除了养活配送团队,还是拿出一部分补贴用户。投资人的钱一部分是补贴用户、主要是补贴我们的运营团队。

  而饿了么的客单价比较低、订单量比较大,几乎没有毛利,他们融资3块钱,就要用3块钱补贴团队、物流和用户,我们融资的钱主要是修炼内功。我们也没有做广告渠道投放,主要是做产品和运营,如果按照外卖的烧钱打法,可能不是很够花。

  所以,本质上讲,我们和饿了么做的是不一样,这种不一样像雪球和新浪财经的关系,他们二者不能对比着怎么花钱,比拼的是团队能力和擅长的地方。

  问:下午茶并非高频,这一行业的目标人群规模大概有多少?如何留住顾客?

  季晓杨:分清两个概念,下午茶其实是高频,但不是广义上的大众市场。可能白领才会有这种需求,学生等其他群体则没有。白领人群喝咖啡和奶茶,一周甚至每天都有很多次,所以这是相对高频的市场。仅上海就有大概800万的潜在用户,放眼全国,所以市场很大。

  我们主要从产品、运营、物流、客服四个维度去留住用户。市场要做的是拉进新用户,我们会突出楼的概念、突出办公室的场景、突出白领这个人群,打几个概念:经济小资、品质生活、消费升级,让用户对我们的品牌产生依赖。

  你可以把我们想象成线上的屈臣氏,一开始靠资生堂等产品传递出性价比的品牌,然后通过很多性价比较高的产品留住用户,让用户对渠道产生依赖。

  问:您的公司经历了从几个人到100人再到500人的过程,这么多人容易管理吗?是如何一级级管理、有条不紊的。互联网公司都强调扁平化管理,你们是这样吗?体现在哪些方面?

  季晓杨:我很难去定义什么是扁平化管理,从每个人的管理维度看,一个人最多管理7个不同业务类型的人,单管销售的话,最多15个。我们比较重视招聘,招聘的话,主要看三个维度。一是人品,就是看这个人怎么样,二是看价值观,看这个人对某件事情的看法和做法是不是和团队一致,三是看斗志,就是面对困难得有挑战精神。

  如果招聘进来的人,和你拥有同样的价值观、同样的激情,这就很容易管理,你只要告诉他方向,他就能做的很好。

  我对VP(副总)的要求是,做事情不要细分职能,做的决定需要考虑到所有人,要考虑到其他部门。当然,他们下面做事的人应该具有专业性。

  总监级别的话,需要自己给自己设定KPI。对经理的要求是,总监需要对其有指导,帮助他们完成KPI。管理者能力强,就可以扁平。管理能力稍弱,就需要分级管理。

  (文章来源:希鸥网)

(责任编辑:管理员)
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